Идеи для улучшения работы компании. Идеальная компания: преимущества хорошей корпоративной культуры

Непрерывное совершенствование - это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.

Существует два уровня проведения улучшений:

Улучшение системы или всего потока создания ценности в целом. Этим улучшением занимаются менеджеры.
Улучшение процесса или операции. Этим улучшением занимаются команды и их лидеры.

Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.

Работа с предложениями по улучшениям

Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТехноНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.

Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.

На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ:

Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТехноНИКОЛЬ «Рацпредложения»

Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями

По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.

Проектный офис

С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.

С целью внедрения данной системы в компании был создан Проектный офис - подразделение, осуществляющее контроль над инициацией, ходом выполнения и завершения проектов, реализуемых во всех подразделениях компании, обеспечивающее единые требования к ведению проектов, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления в производственном подразделении.

Главные инструменты Проектного Офиса - Стандарт Управления Проектами и информационная система управления проектами. В качестве основы Стандарта управления проектами был выбран международный стандарт PMBoК , который адаптировали под нужды компании.

Информационная система управления проектами создана на базе SharePoint , где у каждого проекта есть свой узел - сайт. Это дает возможность иметь доступ к информации по проекту любому участнику проекта в любое время и из любой точки земного шара, создает единое информационное пространство, обеспечивает прозрачность и актуальность всей документации проекта, а также его дальнейшую архивацию.

Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:

четкие правила принятия решения, полная всесторонняя подготовка информации для анализа и принятия решений по будущим проектам;
единое понимание правил и принципов управления проектами;
единое понимание всеми участниками задач и содержания реализуемых проектов;
создание вертикали управления/контроля реализации проектов;
введение единой сквозной технологии реализации проектов и управления проектами;
оптимальное распределение ресурсов компании, упорядочивание информационных потоков и документооборота по управлению проектами, повышение качества управленческих документов и снижение трудоемкости их подготовки;
обеспечение взаимодействия между участниками проектов;
накопление и использование опыта предыдущих проектов, методическая основа для обучения персонала, участвующего в управлении проектами.

Штурм-прорыв

Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.

Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.

Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва

Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука» в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь - предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы.

Вовлечь людей в улучшения не всегда нелегко. Для этих целей помимо обучения в учебных классах проводятся выездные сессии по организации производства, когда сотрудники завода выезжают на природу, где с использованием различных игровых технологий проходит обучение современным системам и инструментам организации производства. В этот процесс вовлекается весь персонал, что очень важно. Особенно это важно на начальном этапе внедрения современных технологий управления производством, когда нужно до каждого сотрудника довести информацию о том, что теперь рационализация - это неотъемлемая составляющая повседневной жизни заводчан.

Ниже пример одной из таких игр.

Наименование игры:	Объясни LEAN -термин!
Цели и задачи:	1. Ознакомление с системами и инструментами бережливого производства. 2. Осознание необходимости применения систем и инструментов бережливого производства в повседневной работе.
Форма игры:	групповая.
Количество участников:	2-4 команды по 3-5 участников.
Вспомогательные материалы:	цветные маркеры для каждой команды, листы формата А4, плотные листы любого формата, на которых напечатаны определения LEAN-термина.

Методика проведения:

Все участники делятся на команды.

Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).

Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).

Время на подготовку - 10-15 минут.

Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).

В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.

Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание - представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.

О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:

- Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?

В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.

Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.

В гимне компании ТехноНИКОЛЬ есть такие строки:

Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы - команда,
И вместе мы - ТехноНИКОЛЬ!

- Как организован этот процесс?

Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий - проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы - прежде всего!

Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТехноНИКОЛЬ, 10 лет - золотой, 15 лет - золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.

- Кто отвечает за процесс вовлечения?

У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее - по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек - два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.

Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.

- Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?

Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос - а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет, не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.

Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.

1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами

2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies - это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:

набор веб-приложений для организации совместной работы;
функциональность для создания веб-порталов;
модуль поиска информации в документах и информационных системах;
функциональность управления рабочими процессами и систему управления содержимым масштаба предприятия;
модуль создания форм для ввода информации;
функциональность для бизнес-анализа.

3 «Водяной паук» - разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».

4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production - бережливое производство.

Генеральный директор ООО «РЭСТОК»

Кайдзен - это гуманистический подход , поскольку предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. В основе того, что концепция Кайдзен может быть применима и действенна не только в Японии, но и в других странах, лежит тот факт, что все люди инстинктивно стремятся к самосовершенствованию .

Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является - высокая текучесть кадров (против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Так как Кайдзен начинается с выявления проблем, то в условиях непрерывных наймов и увольнении, этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.

В Японии особенно ценятся старые и опытные работники. К ним приставляют молодого специалиста, для обучения и передачи опыта. Происходит передача эстафеты - у молодого специалиста задор, желание экспериментировать и внедрять, у старого же специалиста - опыт и знания. Они просто необходимы друг другу! Эту цепочку ни в коем случае нельзя разрывать! Как компания может добиться того, чтобы инженеры больше участвовали в работе, связанной с производством? Обычно инженеры, технологи или программисты гордятся проектами, далекими от производства. Специалист, работающий на производстве, часто имеет более низкий статус, чем технический персонал в головном офисе, что отражается на уровне их зарплаты. Типичный сотрудник мечтает попасть в центральную исследовательскую лабораторию, обретя более высокий социальный статус и более высокую зарплату. Эта система способствует тому, что лучшие сотрудники уходят с производства. С учетом важности межфункционального взаимодействия между головной компанией и производственным предприятием следует пересмотреть сложившийся порядок, направив на производство лучшие технические кадры. В условиях японской системы надбавок за выслугу лет специалист, получивший назначение на производство, нимало не смущается этим, поскольку знает, что он будет получать тот же компенсационный пакет, который имеет аналогичный специалист одних с ним лет, работающий в главном офисе.

Кайдзен не заменяет и не исключает инноваций. Скорее они взаимно дополняют друг друга. В идеале время для инновации наступает тогда, когда возможности Кайдзен исчерпаны, а Кайдзен начинается сразу после внедрения инновации. Кайдзен и инновации - неразрывные составляющие прогресса. В связи с этим огромная проблема с применением принципов Кайдзен возникает и на вполне успешных предприятиях с высоким инновационным климатом. Большинство технических специалистов, только что, закончив большой инновационный проект, считают возникающие непосредственно за ним идеи и предложения по совершенствованию ошибками или недоработками в ходе этого инновационного проекта. Происходит сильное сопротивление процессу их решения, так как обычно, те сотрудники, которые реализовывали инвестиционный проект, выполняют работу и по решению небольших задач совершенствования. В лучшем случае, проектная команда просит сотрудников собрать все мелкие предложения в пул и решает их через некоторое время, получая еще один достаточно масштабный инновационный проект, нарушая тем самым основной принцип Кайдзен по решению небольших, но постоянных задач совершенствования. Поэтому необходимо готовиться к тому, что процесс совершенствования должен носить постоянный характер и стать философией бизнеса для каждого сотрудника во всех подразделениях компании.

Организация механизма сбора предложений и идей

«Каждый слышит только то, что он понимает». Иоганн Вольфганг Гете

Операции, выполняемые в процессе массового производства, часто очень просты и требуют весьма однообразных навыков - что, в первую очередь, касается операций по комплектации заказов, - это делает работу утомительно однообразной. Очень сложно перестроить логику мышления сотрудника и заставить работать не только руки, но и голову. Ведь идея усовершенствования рождается в голове. Однажды во время проведения аудита удовлетворенности сотрудников своей работой в одной крупной американской компании, работающей в химической отрасли, один из комментариев, принадлежащий производственному рабочему, звучал так: «Вот уже 20 лет вы платите за мои руки, вы также могли бы вдобавок использовать бесплатно мою голову, но вы никогда меня об этом не просили». Очень ясный сигнал для компаний в любой точке мира! Не смотря на то, что большая часть сотрудников являются простыми исполнителями, которым не всегда очень просто понять и запомнить логику выполнения тех или иных операций и тем более придумать способ их усовершенствования. Однако дар творчества есть у каждого человека, открыть и развить который в компании необходимо с помощью различных методик.

Одной из неотъемлемой части стратегии Кайдзен является - система предложений . Японская система предложений делает акцент, прежде всего, на моральные стимулы, позволяющие сотруднику ощутить себя полноправным участником производственного процесса, нежели на денежное и материальное поощрение, которое превалирует в американском стиле управления. Система предложений позволяет реализовать возможности человека в соответствии с выражением, что работать нужно не больше, а умнее. Если руководство предприятия хочет, чтобы его сотрудники стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, оно должно тоже быть внимательным и очень чутким.

Внедрение системы предложений на предприятии обычно проходит в три этапа. На первом администрация помогает сотрудникам подавать и фиксировать все идеи и предложения, пусть даже самые простые и фантастические, по улучшению методов своей работы и цеха. Это помогает людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу. На втором этапе делается акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки. На третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, можно поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Система предложений не только помогает сформировать Кайдзен-мышление, но и дает людям возможность высказать свои мысли мастеру и обсудить их друг с другом. Система предложений открывает прекрасные перспективы как для обмена информацией с руководством и коллегами по работе в цехе и на участке, так и для саморазвития сотрудника.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы потребуется от пяти до десяти лет и все проблемы, с которыми сталкивается большинство компаний, обычно связаны с тем, что их лидеры пытаются пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему. Этому способствует тот факт, что в настоящее время на рынке программного обеспечения существует достаточное количество готовых программных продуктов поддерживающих работу с идеями и предложениями. Они имеют расширенный функционал, средства администрирования, поддерживают групповую работу. Существует соблазн приобрести и начать внедрение программного продукта на начальном этапе работы с системой предложений. Однако, лучше задуматься о выборе средства автоматизации системы предложений тогда, когда количество предложений будет измеряться сотнями, а сами предложения будут достаточно сложными. На начальном этапе лучше сосредоточиться именно на факте фиксации идей и предложений и делать это в бумажном и электронном виде.

Необходимо сразу поддерживать предложения, если они помогают решению одной из следующих задач:

Упрощению работы;
Ликвидации монотонного, тяжелого, нудного труда
Повышению производительности
Повышению безопасности
Повышению качества продукции
Экономии времени и снижению затрат
Устранению помех в работе

Как средство для использования интеллектуального опыта (убрать уровня) опытных производственных сотрудников в нашей компании неоднократно разрабатывались организационные механизмы по сбору предложений. Однако до сентября 2010 года нам не удавалось получить яркие и интересные идеи. Проблема заключалась в том, что мы использовали неэффективные подходы. Мы не знали, как быть, когда возникали вопросы: «Сколько нужно платить за идеи?», «Какими методами нужно «вытягивать» идеи из сотрудников?», «Кто должен оценивать и отбирать идеи?», «Как быстро мы должны дать обратную связь автору идеи?». Сегодня в нашем Банке Идей находится более 300 идей, среди которых не только предложения сотрудников по совершенствованию какого-либо процесса, но и результат применения различных предложений, увиденных на других предприятиях. У нас также есть примерно такое же количество улучшений с простой регистрацией в виде заявок на работу для сотрудников административно-хозяйственного подразделения. Они также являются полноправными идеями и предложениями, но без дополнительного материального стимулирования. Оценка экономической эффективности на первом этапе не производится, основная задача этого этапа зафиксировать предложение или идею.

Для повышения эффективности в процедуру сбора предложений мы ввели элемент визуального мышления обычно довольно рутинный и не всегда понятный для большинства сотрудников процесс. Теперь при регистрации предложения мы добавляем элементы исходя их нижеперечисленных правил, что делает идею абсолютно понятной для всех участников процесса, включая не только специалистов на местах, но и сотрудников смежных подразделений. Вот эти правила:

Правило №1. Обязательно наличие образа идеи.

Творческий процесс регистрации предложения в нашем Банке Идей мы начинаем с фиксации идеи проекта в виде уже существующего образа. Самый удобный способ это сделать в виде рисунка или фотографии этой идеи. Одновременно мы «убиваем двух зайцев» и фиксируем идею и проверяем ее на соответствие или жизнеспособность. Так как Банк Идей не является системой поиска решения (поиск решения можно проводить по методике ТРИЗ), то решение уже должно быть известно к моменту регистрации предложения или существовать в любой технической области.

Если аналога найти не удается, то скорее всего перед нами - новое изобретение! И поэтому либо нужно торопиться его зарегистрировать и получить патент или продолжить поиски аналога из других областей.

Например, предложение от сотрудников организовать механизм помощи при сборе заявок в моменты пиковых нагрузок. Проект получил название «СКОРАЯ ПОМОЩЬ», аналог существует, а механизм организации работы бригады скорой помощи уже отработан, т.е. специалист, который приходит на помощь должен обладать всеми необходимыми инструментами и иметь навыки работы на любом их смежных участках, т.е. быть специалистом широкого профиля.

Предложение «по предварительному анализу поступающих товарных позиций для предварительной подготовки мест хранения на складе для предотвращения задержек с размещением товара» имеет название, аналог и визуальный образ «МАЯК».

Наличие образа предложения позволяет быстрее донести суть предложения или идеи, ведь идея становится материальной силой, когда она овладевает массами и как говорит известная русская пословица, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Правило №2. Название идеи должно быть модным, броским, ярким, коротким, красивым, широко известной фразой или выражением.

Например, ФОРСАЖ, ТЕТРИС, ИГРА В ЧЕТЫРЕ РУКИ, ЗОЛОТАЯ РЫБКА и т.д. В исключительном случае название может отражать только техническую суть проекта - "установка оборудования для весовой фасовки товарных позиций" и т.д., но в этом случае возможно снижение интереса к проекту и сложность передачи сути проекта специалистам смежных подразделений.

Не должно быть эмоционально отрицательных названий (как и в случае с визуальным образом), так как сотрудники не будут участвовать в проектах с «плохими» названиями. Это принцип известен под названием "НЭЙМИНГ" или как говорит пословица - «Как корабль назовешь, так он и поплывет!».

Правило №3. Изображение и название предложения должны вызывать спектр позитивных эмоций.

Картинка ОБЯЗАТЕЛЬНО должна быть ЦВЕТНАЯ и ЯРКАЯ. Например, в морской тематике должно быть отсутствие севших на мель или ржавых кораблей, катастроф, аварий и т.п.

Однако могут быть случаи, когда «отрицательное» изображение является специальным условием либо отражающим тему проекта, либо вызывающим управляемую провокацию к работе над проектом, но количество таких проектов должно быть минимальным.

Данный пункт содержит условие лежащие в основании второго уровня пирамиды потребностей Маслоу (потребность в безопасности) и должен вызывать у сотрудника, принимающего участие в работе над предложением, чувство защищенности и избавление от страха и неудач.

Правило №4. Материальное поощрение - обязательно ощутимое!

Сотрудник, участвующий в работе над предложением, обязательно должен иметь МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ (премирование), сумма которого прямо пропорциональна количеству и сложности предложения. Абсолютный размер суммы не имеет большого значения, но обычно достигает величины от 5% ежемесячного дохода за активное участие в работе над одним предложением. Вознаграждение выплачивается только в случае начала реальной работы по данному предложению, сама регистрация «ничего не стоит». Факт регистрации дает право приоритетной работы по данному предложению автором, т.е. автор предложения приоритетно становится ответственным исполнителем данного предложения. Иногда встречается практика оплаты за регистрацию предложений в размере 300-500 рублей за одно предложение. Ввиду небольшого размера такая компенсация (убрать суммы она) не вызывает у сотрудников интереса (не является ощутимой) и может применяться только в случае множественной регистрации предложений, например, после экскурсии на аналогичное предприятие.

Выполнение этого правила (заменить условия) необходимо, как условие лежащее в основании пирамиды потребностей Маслоу (удовлетворение физиологических потребностей).

Правило №5. Аккуратно раскладываем все, что собрали, чтобы со всех сторон внимательно рассмотреть!

Предложения обязательно нужно группировать по различным функциональным темам. Впоследствии из группы однородных предложений можно составить большой инвестиционный проект или передать группу предложений малой группе (Кружок Качества) для работы по их решению. Иногда (убрать текст «Предлагаю назвать») такую операцию называют принципом «гаражной распродажи». Всем известно, что как бы аккуратно и удобно ни были расставлены и разложены старые вещи в гараже, если разложить их на столе при дневном освещении, картина будет совершенно иной. Когда достаешь вещи, которые до этого хранились в стопках или разных коробках, и раскладываешь их рядышком, внезапно все как-то проясняется, а зачастую даже проявляются скрытые взаимосвязи. То же справедливо и относительно данных: когда они «упакованы» в отдельные папки и отчеты, увидеть картину в целом невозможно, но если вывести их, что называется на свет Божий и разложить, можно выявить тесные, но до этого незаметные взаимосвязи.

Мы украшаем свое рабочее место картинками (семья, машина, животные, красивые места, цветы, календари и т.д.). На рабочих местах в компании должны висеть только «рабочие» картинки от предложений! Мы получаем и привыкли получать более 90% информации через глаза, поэтому зрительный образ самый сильный. К тому же текст требует осмысления и трансформации при передачи информации, а это самый сложный момент. Картинка сразу готова к восприятию. Наилучший способ использования механизма работы нашей зрительной системы заключается в том, чтобы заполнить картинками ВСЮ среду. Иными словами, используйте для этого каждый стол, каждый стул, стены и пол, т.е. как горизонтальное, так и вертикальное пространство. Но вне зависимости от того, где они весят, они должны украшать обстановку и обязательно радовать глаза! Поэтому, у нас обязательно существование предложения в «твердой» копии (на бумаге), однако параллельно предложения сохраняются в электронном виде на компьютере. Однако на начальном этапе внедрения системы предложений основное влияние должны оказывать именно бумажные копии формата А4, распечатанные на цветном принтере. Очень удобным становится процесс контроля над выполнением работ по тому или иному предложению. Во время очередного обхода (а менеджер, использующий принципы Кайдзен, должен половину своего рабочего времени находиться в производственном помещении или Гембе) очень наглядно можно увидеть и проследить все проекты и предложения для каждого сотрудника и оценить степень его успешности. У нас обязательно участие каждого сотрудника как минимум в одном проекте , ведь всегда в компании существует большое число различных проектов на любой вкус (например, социальные проекты НОВОГОДНЯЯ ЕЛКА, ХУДСОВЕТ, КЛУБ ПУТЕШЕСТВЕННИКОВ, ФОТОЖУРНАЛИСТ и т.д.). Отсутствие интереса к работе над проектами говорит о проблемах у человека в реализации 4-ого уровня в пирамиде Маслоу - «потребность в признании и реализации».

Важно, что бумажными копиями предложений можно награждать, их можно дарить, передавать другим сотрудникам в случае болезни или увольнения ответственного лица. К тому же с ними можно работать в любом месте и в любых условиях. И знаете, просто удивительно, какие неожиданные взаимосвязи иногда обнаруживают наши глаза, когда им предоставляется возможность охватить всю картину сразу.

Данное правило работает на третьем уровне пирамиды потребностей Маслоу и определяет потребность человека в принадлежности к социальной группе, причастности и поддержке. Один факт принадлежности к какой-либо группе увеличивает производительность на 20 процентов. Хорошо известен эксперимент, имевший место в 20 годах прошлого века, когда путем объединения в «Особую Экспериментальную Группу» монтажниц реле для телефонных станций, членство в которой отличалось от остальных сотрудниц только тем, что рабочие места этих сотрудниц располагались в отдельном помещении. Производительность труда у этих сотрудниц сразу увеличилась более чем на 20 процентов. Не смотря, что предложения подаются индивидуально и работа над некоторыми из них ведется индивидуально, необходимо объединение сотрудников в так называемые малые группы или Кружки качества на основе объединений по каким-либо признакам.

Построение эффективной системы обучения

«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…» А.С. Пушкин «Евгений Онегин»

Одним из самых важных ключей к развитию навыков творчества в японских компаниях являются особенные методы обучения и описания технологического процесса для производственных рабочих. Основной упор в обучении делается на наставничество и визуализацию учебных материалов . Обучение строится по принципу лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Типовая технологическая инструкция по любой складской операции, используемая на складе ТОЙОТА, представляет собой последовательность фотографий как нужно исполнять ту или иную операцию, на что обратить внимание при выполнении и лишь совсем немного текста для пояснений. Широкое применение визуализации при обучении (наставничество - это прямая форма визуализации исполнения процесса) позволяет значительно сократить время обучения, повысить качество обучения и самое главное развить у человека дар творчества.

Для прохождения сертификации по системе менеджмента качества ISO 9001 в 2006 году в нашей компании были разработаны технологические инструкции по выполнению всех складских операций. Объем каждой из этих инструкций составлял не менее десяти листов машинописного текста формата А4. Эти инструкции не содержали не одного визуального образа (рисунка, фотографии или схемы), а состояли только из текста. Обучение новых сотрудников велось с применением этих инструкций. В результате процесс обучения нового сотрудника составлял от 3 до 6 месяцев. После написания специальных, так называемых, визуальных пользовательских инструкций (пример на рисунке)процесс обучения стал занимать совсем немного времени. Визуальные пользовательские инструкции у нас называются «книгами» и имеют два уровня выполнения операции для новичка и профессионала, которые называются соответственно: «10 шагов успешного комплектовщика» и «секреты профессионального мастерства». Новый сотрудник буквально в течение нескольких часов после просмотра инструкции готов выполнять ту или иную операцию, а весь процесс обучения теперь у нас заканчивается через 1 месяц. Стоит отметить и тот интерес, который возникает в процессе обучения в таком формате в отличие от чтения монотонного текста, написанного специалистом-технологом.

Заключение

В концепции Кайдзен можно выделить три больших направления , которые отличаются сложностью и уровнем улучшений:

Кайдзен для сотрудника
Кайдзен для группы
Кайдзен для руководителей

Организация работы по построению системы предложений является неотъемлемой частью как для работы индивидуального сотрудника, так и для работы группы сотрудников по совершенствованию процессов на предприятии. Для того чтобы сделать ее динамичной и эффективной, руководству необходим тщательно продуманный план. Поскольку любая компания, заинтересована в системе, которая приспособлена для решения ее конкретных задач, то основные требования к такой системе выглядят следующим образом.

Построенная система сбора предложений должна:

Быть максимально открытой для всех сотрудников
Обеспечивать быструю обратную связь
Давать каждому сотруднику возможность быть вовлеченным в процесс практической реализации своей идеи, чтобы иметь причастность к результату
Материальное и не материальное стимулирование творческих инициатив сотрудников
Обозначение всех ключевых областей, в которых компания намерена провести улучшения

Без сомнения, любая производственная компания только выиграет в ситуации, когда будет просить своих сотрудников работать не только руками, но и головой!

Приложение

Девять характеристик рабочего места, которые поддерживают творчество и инновации:

Вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс (Чувствуют ли сотрудники компании «заряженность» на выполнение задачи?)
Свобода (Регулирует ли большинство сотрудников свою работу?)
Время на обдумывание идей (Располагают ли сотрудники временем для обдумывания новых идей и рассмотрения альтернативных вариантов?)
Поддержка новых идей (обсуждают ли сотрудники свои новые идеи, есть ли у них уверенность, что они будут услышаны и получат поддержку?)
Конфликты (Велик ли уровень эмоционального напряжения в компании?)
Дискуссии (Позволено ли в компании выражать различные точки зрения?)
Юмор и шутки (Часто ли слышны шутки и легкая ирония?)
Доверие и открытость (Ведутся ли разговоры за спинами коллег в моей компании?)
Готовность рисковать (Есть ли у сотрудников ощущение, что они могут принять и осуществить смелое решение, даже если положительный результат не очевиден?)

Список литературы:

Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. Масааки Имаи; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 274 с.
Как создавать инновации. Пратер Ч., Гандри Л.; - М.: Солон-Пресс, 2012. - 96 с.
Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов. Роэм Дэн; Пер. с англ. - М.: Эксмо, 2012. - 352 с.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Каждый руководитель мечтает, чтобы его подчиненные работали результативно. Для улучшения качества и эффективности работы применяется масса методов, начиная с мотивации, заканчивая индивидуальным подходом к сотруднику. Зачастую, чтобы повысить результативность, нет надобности искать иголку в стоге сена. Достаточно обращать внимание на несколько моментов. Юрий Смагин, создатель сервиса «Шопокоп», делится своими секретами улучшения работы персонала.

Улучшение условий труда

Создайте комфортные условия труда: организуйте удобные рабочие места, приятную окружающую атмосферу. Например, в компании Google подходят к оформлению офисов творчески. Концепция нового офиса в Москве основана на культурном наследии нашей страны. На его территории можно найти переговорную, созданную по мотивам произведения «Двенадцать стульев», или игровую зону в виде избы .

Важен и психологический комфорт. Отсутствие конфликтов и интриг позволяет сотрудникам сосредоточиться исключительно на работе, не отвлекаясь на распри и плохое настроение. Хорошо сплоченный коллектив - эмоционально устойчивый коллектив. Внимательно отслеживайте настроения внутри него, применяйте методики оценок настроения в отношении коллег и руководства. Проводите тренинги и корпоративы, направленные на объединение сотрудников, организуйте группы по интересам.

Важно помнить и про индивидуальный подход к сотрудникам. Возможно, для кого-то предпочтителен гибкий график. Если Ваши сотрудники - это креативные и динамичные люди, а характер работы не зависит от времени дня, попробуйте создать условия работы, приемлемые для всех.

Мотивация

Мотивируйте своих сотрудников материально. Создайте бонусную систему, разделив заработную плату на фиксированную и премиальную часть. Надеясь на большие доходы, сотрудники будут качественнее выполнять поставленные перед ними задачи. Ставьте выполнимые условия и увеличивайте бонусы.

Устройте соревнования среди сотрудников. Это подстегнет их работоспособность.

Например, компания FreshBooks внедрила для сотрудников виртуальные бейджи, которые выдавались не только за решение важных задач, но и за такие заслуги как: ранний приход на работу («ранняя пташка), создание статьи для корпоративного блога («Хемингуэй»). В конце месяца подводились итоги, и победители получали призы.

Подтверждайте значимость. Если сотрудник потерял интерес к работе, выясните, в чем причина. Напомните, что поставленные перед ним задачи являются неотъемлемой частью общего результата. Покажите ему, насколько он важен для компании в целом.

Поощряйте развитие. Двигаться вперед - обыденное желание большинства из нас. Когда работа лишь помогает личностному росту, это благое дело и для компании, и для сотрудника. Создайте профессиональную библиотеку и позволяйте читать книги. Отпускайте сотрудников на профильные семинары, тренинги и конференции. Устраивайте мероприятия внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.

Повышение квалификации сотрудников

Одна из серьезных проблем, с которой регулярно сталкиваются предприниматели - отсутствие квалифицированных сотрудников. Выйти из этой ситуации можно двумя способами: перекупать сотрудников у конкурентов или воспитывать и обучать их самостоятельно. Обучение и «взращивание» сотрудников позволит создать профессионалов, лояльно настроенных по отношению к компании. Повышайте квалификацию своих сотрудников. Новые знания помогут сгенерировать новые идеи и идти в ногу с прогрессом. Один из методов - система непрерывного образования.

Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.

Работа над ошибками

Проводите работу над ошибками на совещаниях и планерках. Это поможет научить сотрудников решать возникающие в ходе работы проблемы, анализировать свои действия, оценивать последствия и вовремя устранять ошибки. Помимо этого, наиболее частые ошибки можно вносить в содержание внутренних тренингов, тем самым предугадывая их повторение разными сотрудниками.

Контроль за работой сотрудников

Доверяй, но проверяй. Контролируйте работу сотрудников. Оценивайте полноту выполняемой работы, и сможете выявить на ранних стадиях снижение мотивации среди коллектива. Особенно это важно, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентами, предоставляя им услуги или продавая товар.

Проверку качества работы сотрудников можно проводить силами компании, но не всегда такие проверки являются объективными. В последние годы популярно оценивать работу персонала методом «тайный покупатель». Наемные люди приходят покупать товар или услугу по заранее подготовленному сценарию, после чего предоставляют отчет о качестве сервиса. Метод позволяет определить, насколько сотрудники компании соблюдают корпоративные стандарты обслуживания, чему необходимо обучать персонал, выявить слабые места в методике привлечения клиентов.

Тайные проверки заказывают в маркетинговых агентствах или самостоятельно нанимают тайных покупателей. Другая возможность - использовать веб-технологии поиска тайных покупателей. Полная автоматизация метода «тайный покупатель» позволяет сделать систему более простой и прозрачной. Вы можете напрямую связываться с исполнителями, выбирая их на основании рейтинга. Тем самым исключается посредник, что приводит к более оперативному взаимодействию.

Подведем итоги

Повышение эффективности работы сотрудников - задача непростая, но выполнимая. Уделяя внимание мотивации, развитию сотрудников и контролю, можно вывести бизнес на новый уровень, увеличить прибыль и сплотить команду мечты.

Наиболее ценные предложения по совершенствованию способны выдвинуть именно рабочие, которые каждый день сталкиваются с теми или иными вопросами на производстве, уверены руководители проекта. Поэтому трудовым коллективам в «Фабрике идей» отдана ключевая роль.

«Наша главная задача - поддержать в работниках компании творческий потенциал. Именно поэтому в рамках проекта «Фабрика идей» внедряется максимально упрощенный, отлаженный механизм. Автору того или иного предложения по совершенствованию теперь не придется оформлять большое количество документов, достаточно - высказать свое предложение. Подчеркну, что каждая идея, касается ли она безопасности, условий труда, эффективности производства или клиентоориентированности, обязательно будет услышана», - отметил директор по развитию бизнес-системы Алексей Гринин.

Высказать свои предложения по совершенствованию деятельности компании в целом и каждого сотрудника в частности, работники подразделений смогут в ходе «мозговых штурмов». Их, начиная с февраля 2013 года, по специальному графику проводят представители отдела технического развития и документации совместно с навигаторами дирекции по развитию бизнес-системы.

После этого сформированный список предложений будет рассмотрен руководителями подразделений и специальным техническим советом, в который войдут представители производственных и инженерных служб предприятия. На этом этапе предполагается оценить эффективность внедрения той или иной идеи и ее предполагаемые результаты.

Узнать, какие предложения поданы, какие из них будут реализованы на практике, а какие отклонены и каковы причины этого, работники смогут на специальных стендах, которые планируется установить в подразделениях предприятия. Здесь же будет размещен регламент движения информации, он будет описывать все этапы от подачи до внедрения предложений, бланки для тех, кто решит в письменном виде подать свое предложение, и установлен специальный ящик для идей. Обновление информации на стенде будет проходить еженедельно, также еженедельно будут выниматься заявки с предложениями из ящиков. После чего каждая конкретная идея будет рассмотрена на техническом совете и принято решение о ее реализации или отклонении.

Авторы лучших идей, которых выберут члены технического совета, будут вознаграждены ценными подарками или денежными премиями. Для реализации мероприятий в рамках бизнес-системы сформирован фонд в размере 14 млн. рублей.

Руководители проекта подчеркивают, что предложения по совершенствованию, в зависимости от их экономического эффекта, могут перейти в разряд рационализаторских предложений, тогда также будет рассматриваться вопрос о вознаграждении автора.

Показатель количества поданных предложений конкретным цехом или производством введен в систему подведения итогов производственно-экономического соревнования.

«Фабрика идей» позволяет достичь высоких результатов, в этом я смог лично убедиться в ходе недавнего визита на «Северсталь», где этот проект успешно реализуется с августа 2011 года, - подчеркнул Алексей Гринин. - Здесь удалось не просто увеличить количество предложений, но и обеспечить высокую вовлеченность людей. Мы также стремимся, чтобы каждый работник нашей компании задумался о том, что можно улучшить, и увидел, что его предложение реализуется, а не положено «под сукно».

Дополнительная информация

На «Красном котельщике» подвели итоги рационализаторской работы за 2012 год и назвали победителей.

В минувшем году проделана большая работа в этом направлении. Рационализаторами завода подано 76 предложений. Экономический эффект, полученный от внедрения 53 рацпредложений, составил более 8,7 млн. рублей. Этот показатель на 66% превышает данные 2011 года. Выплачено вознаграждений на сумму свыше 485 тыс. рублей.

По итогам работы по рационализации первое место заняла служба главного механика. Ее сотрудниками подано и внедрено 11 предложений с экономическим эффектом около 1,4 млн. рублей. Второе место у корпуса №10 производства металлоконструкций. Им подано 6 предложений, внедрено 3 предложения с экономическим эффектом свыше 1,5 млн. рублей. Третье место поделили между собой два подразделения «Красного котельщика»: отдел технологической оснастки и инструмента - подано и внедрено 8 предложений с экономическим эффектом 494 тыс. рублей и центральная заводская лаборатория - подано и внедрено 1 предложение с экономическим эффектом 314 тыс. рублей.

Среди предложений, позволивших сэкономить заводу значительные средства, модернизация приспособления для сборки сегментов труб с возможностью расширения номенклатуры изготавливаемых изделий, модернизация радиально-сверлильного станка мод. 2576Ф1 в цехе ремонта и обслуживания, доработка приспособления для сокращения «мертвой зоны» при порезке труб на газорезательной машине, модернизация сварочных установок VKW, изменение технологии приварки выводных труб - патрубков и т.д.

Рационализаторам завода выплачено денежное вознаграждение, руководители и рацорги подразделений-победителей, а также рацорги других подразделений, активно принимающих участие в рационализаторской работе завода, поощрены денежным вознаграждением в соответствии с приказом генерального директора предприятия Сергея Торопова.

Анна Топчиева